Responsabilité sociale des entreprises : mettre en place une démarche RSE
Une démarche RSE relie les responsabilités de l’entreprise à des actions suivies. Elle commence par les enjeux réels, pas par un catalogue de promesses.
Par Sarah Prieur · Experte-comptable diplômée
Qu’est-ce que la responsabilité sociale des entreprises ?
La responsabilité sociale, ou sociétale, des entreprises désigne la responsabilité d’une organisation à l’égard des effets de ses activités sur la société et l’environnement. Elle concerne ses décisions, ses pratiques et ses relations d’affaires, et pas uniquement les dons ou les actions de communication.
Une démarche RSE peut porter sur les conditions de travail, la santé et la sécurité, l’environnement, les droits humains, les pratiques commerciales et la gouvernance. Le respect des obligations légales constitue un point de départ indispensable. Il ne suffit pas toujours à traiter tous les impacts significatifs de l’activité.
Pour une PME, l’objectif est de choisir des priorités proportionnées et de les traduire en décisions vérifiables. Il n’est pas nécessaire de commencer par un rapport volumineux. Il est plus utile de savoir qui agit, sur quel sujet, avec quels moyens et comment les progrès seront suivis.
Cet article propose une méthode d’organisation. Il ne prétend pas attribuer un label ou certifier la responsabilité d’une entreprise.
Comment identifier les priorités de sa démarche RSE ?
Commencez par décrire votre activité réelle : ce que vous produisez, les ressources utilisées, les personnes concernées et les principaux partenaires. Les enjeux d’une entreprise de transport diffèrent de ceux d’un cabinet de conseil ou d’un commerce alimentaire.
Examinez ensuite les conséquences possibles et les points déjà signalés : incidents, plaintes, difficultés de recrutement, dépendances fournisseurs, consommations importantes ou exigences clients.
Écouter les personnes concernées
Les salariés, clients, fournisseurs et autres parties prenantes peuvent aider à identifier des sujets que la direction voit moins bien. Leur consultation doit servir une question précise, avec une manière claire d’utiliser les réponses.
Une enquête générale n’est pas toujours nécessaire. Des échanges ciblés, une revue des incidents ou l’analyse des demandes récurrentes peuvent déjà apporter des informations utiles. Veillez toutefois à ne pas confondre l’avis des personnes les plus faciles à joindre avec celui de toutes les personnes potentiellement affectées.
Hiérarchiser sans choisir uniquement les actions faciles
Une priorité peut être importante en raison de la gravité d’un impact, de sa probabilité, d’une obligation ou d’un risque opérationnel. La facilité de mise en œuvre ne doit pas être le seul critère.
| Activité — exemple | Sujet à examiner | Première action possible |
|---|---|---|
| Entreprise de construction | Santé et sécurité sur les chantiers | Revoir les incidents et les contrôles de prévention |
| Commerce avec fournisseurs internationaux | Conditions de production et traçabilité | Cartographier les achats et les risques fournisseurs |
| Société de services | Conditions de travail et confidentialité | Clarifier les responsabilités et les procédures sensibles |
| Atelier de production | Énergie, déchets et sécurité | Relever les consommations et identifier les postes critiques |
Ce tableau illustre une méthode. Il ne remplace pas une analyse spécifique et ne signifie pas que les autres sujets deviennent sans importance.
Quelles règles suisses faut-il intégrer ?
La RSE combine un cadre légal et des engagements volontaires. En Suisse, certaines entreprises sont soumises aux dispositions du Code des obligations sur la transparence relative aux questions non financières. D’autres obligations spécifiques concernent notamment certains minerais et métaux ainsi que les risques liés au travail des enfants.
Les critères, exceptions et responsabilités doivent être examinés selon les textes applicables. Une entreprise ne peut pas déduire son absence d’obligation du seul fait qu’elle se présente comme une PME.
À l’inverse, toutes les entreprises suisses n’ont pas automatiquement l’obligation de publier le même rapport de durabilité. Les demandes d’un client ou d’un groupe peuvent provenir d’une relation contractuelle plutôt que d’une obligation directe de publication.
Distinguer règles actuelles et projets
Le projet suisse de loi sur la gestion durable des entreprises a fait l’objet d’une consultation en 2026. Un projet soumis à consultation n’est pas, à ce seul titre, une nouvelle obligation déjà applicable. La situation doit être suivie à partir des publications officielles, en distinguant chaque étape législative.
Pour une entreprise ayant des activités à l’étranger, une analyse supplémentaire peut être nécessaire. Les obligations locales et celles du groupe ne sont pas toujours identiques aux règles suisses.
Quel rôle pour ISO 26000 ?
ISO 26000 fournit des lignes directrices sur la responsabilité sociétale. Elle peut aider à structurer la réflexion et les thèmes à examiner. Elle n’est pas destinée à la certification : une entreprise ne doit pas présenter son utilisation comme l’obtention d’un certificat ISO 26000.
Pour comprendre la relation entre démarche RSE et analyse chiffrée, consultez notre article sur les différences entre RSE et ESG.
Comment construire un plan d’action sur quatre-vingt-dix jours ?
Le calendrier ci-dessous est une proposition de gestion, et non une exigence réglementaire. Son objectif est de passer d’une intention générale à un premier dispositif opérationnel.
Premier mois : clarifier le point de départ
Désignez un responsable et un soutien au niveau de la direction. Recensez les obligations, les engagements existants et les informations disponibles. Choisissez quelques enjeux prioritaires et documentez les raisons de leur sélection.
Ne fixez pas immédiatement un objectif chiffré si vous ignorez la situation initiale. Une promesse de réduction de 30 % n’a pas de sens exploitable si le périmètre, la méthode et l’année de référence ne sont pas définis.
Deuxième mois : lancer des actions limitées
Pour chaque priorité, décrivez une action, un responsable, un budget et une date. Il peut s’agir de formaliser une procédure de sécurité, de corriger un contrôle fournisseur ou de mesurer une consommation auparavant inconnue.
Les actions doivent rester compatibles avec les compétences et les ressources disponibles. Un engagement qui dépend d’un fournisseur doit être discuté avec lui plutôt que présenté comme déjà maîtrisé par l’entreprise.
Troisième mois : vérifier et ajuster
Examinez ce qui a été réalisé, les difficultés et les premiers résultats. Distinguez une action achevée d’un effet démontré. Avoir rédigé une politique ne signifie pas encore qu’elle est connue et appliquée.
| Élément du plan | Exemple de formulation exploitable |
|---|---|
| Priorité | Réduire les erreurs dans la gestion des accès aux dossiers |
| Action | Mettre en place une revue des droits et une procédure de départ |
| Responsable | Personne désignée par la direction |
| Preuve | Liste des revues réalisées et anomalies corrigées |
| Réexamen | Vérification trimestrielle du fonctionnement |
Les résultats doivent conduire à un choix : poursuivre, modifier, renforcer ou abandonner une action qui ne répond pas au problème identifié.
Quels indicateurs suivre pour mesurer les résultats ?
Un indicateur doit avoir une définition, un périmètre, une période, une source et un responsable. Il faut pouvoir expliquer comment il est calculé et ce qu’il ne mesure pas.
Une entreprise peut suivre des consommations physiques, des incidents de sécurité, des heures de formation ou l’exécution de contrôles. Le choix dépend des enjeux retenus. Notre article sur les critères ESG donne des exemples de familles d’indicateurs.
Mesurer les résultats et pas seulement l’activité
Le nombre d’heures de formation mesure un effort. Il ne prouve pas, à lui seul, que les compétences ou les conditions de travail se sont améliorées. Une revue peut associer cet indicateur à une vérification de l’utilisation des connaissances acquises.
De même, le nombre de fournisseurs ayant reçu un questionnaire ne signifie pas que les risques ont été traités. Il faut suivre les réponses, les anomalies et les mesures prises.
Expliquer les variations
Une baisse de consommation peut venir d’une réduction de production. Une hausse du nombre d’incidents signalés peut refléter une meilleure remontée d’information. Les chiffres doivent être interprétés avec leur contexte.
Lorsqu’une estimation est utilisée, signalez-le. Documentez l’hypothèse et prévoyez une amélioration progressive si la donnée est importante. Une estimation transparente est plus utile qu’une précision apparente obtenue sans méthode fiable.
Les factures et la comptabilité peuvent sécuriser certaines sources, mais elles ne remplacent pas les données physiques ou les informations sur les impacts.
Comment communiquer sans exagérer sa démarche ?
Présentez des faits délimités : action réalisée, périmètre couvert, période, résultat et limites. Une affirmation comme « nos bureaux ont consommé moins d’électricité sur ce périmètre » est plus vérifiable qu’une déclaration générale selon laquelle toute l’entreprise serait « durable ».
Évitez de transformer une action isolée en conclusion globale. Le tri des déchets ne résume pas toutes les responsabilités d’une organisation. Un don ne compense pas automatiquement un problème dans ses opérations.
Faut-il publier un rapport ?
La réponse dépend d’abord des obligations applicables, puis des besoins des destinataires. Une note synthétique peut suffire à expliquer une démarche volontaire limitée. Une obligation légale ou une déclaration de conformité à une norme exige davantage.
Les normes GRI peuvent structurer un reporting sur les impacts. Leur utilisation doit être décrite correctement, sans prétendre appliquer l’ensemble d’un référentiel lorsque seules quelques informations sont reprises.
Relier la démarche au pilotage courant
Intégrez les priorités à vos réunions et à vos budgets. Un dispositif totalement séparé des décisions d’achat, de recrutement ou d’investissement risque de perdre son utilité.
Le suivi des dépenses peut aider à identifier les moyens engagés, sans réduire la RSE à une recherche d’économies. Certaines actions répondent à une obligation ou à un impact significatif même si elles ne génèrent pas de retour financier immédiat.
Questions fréquentes sur la RSE
La RSE concerne-t-elle uniquement l’environnement ?
Non. Elle couvre également des dimensions sociales, humaines, commerciales et de gouvernance. Les priorités dépendent de l’activité et des effets de l’entreprise sur les personnes et l’environnement.
Une petite entreprise doit-elle publier un rapport RSE ?
Pas automatiquement. Il faut vérifier les obligations applicables, les activités et les engagements contractuels. Une démarche volontaire peut être documentée de manière proportionnée sans revendiquer un reporting réglementaire complet.
Faut-il commencer par obtenir un label ?
Pas nécessairement. Il est généralement plus utile de clarifier les enjeux, les responsabilités et les preuves disponibles. Un label éventuel doit ensuite être choisi pour son périmètre, ses exigences et sa pertinence réelle.
Peut-on utiliser ISO 26000 comme une certification ?
Non. ISO 26000 est une norme de lignes directrices, non destinée à la certification. Une référence à cette norme doit expliquer l’usage qui en est fait sans laisser croire à un certificat officiel.
Comment éviter que la démarche reste théorique ?
Attribuez chaque action à un responsable, fixez une échéance et vérifiez les résultats. Intégrez ces points aux décisions ordinaires de l’entreprise plutôt que de les réserver à une communication annuelle.
Sources et références
Informations vérifiées le 18 septembre 2026. Les exemples chiffrés sont illustratifs. Les règles citées s’appliquent au périmètre précisé dans cet article ; une situation individuelle peut nécessiter une analyse complémentaire.
À propos de l’auteure
Sarah Prieur
Sarah Prieur est experte-comptable diplômée, associée et responsable opérationnelle de Karpeo. Elle accompagne les PME, les indépendants et les entrepreneurs en comptabilité, fiscalité et TVA, et supervise la qualité des dossiers. Avant Karpeo, elle a travaillé huit années en audit chez PwC Suisse, jusqu’au grade de manager.
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