Gérer son entreprise en période de crise : méthode pour une PME

Comment distinguer un problème de rentabilité d’un manque de trésorerie ?

Une crise peut avoir plusieurs causes. La demande peut baisser, les marges se dégrader, un client important faire défaut ou les délais de paiement s’allonger. Un investissement mal financé peut également absorber des liquidités alors que l’exploitation reste profitable.

Le compte de résultat décrit la performance sur une période. Le bilan décrit les actifs et les dettes à une date. Aucun des deux ne remplace un calendrier des encaissements et décaissements.

Rechercher les causes, pas seulement les symptômes

Un solde bancaire faible peut venir d’une croissance rapide nécessitant plus de stock et de personnel avant l’encaissement des ventes. À l’inverse, un solde bancaire temporairement confortable peut masquer des pertes si l’entreprise vient de recevoir un prêt.

Séparez donc ce qui relève de l’exploitation, du financement et d’événements exceptionnels. Demandez-vous si l’entreprise gagne encore de l’argent sur chaque vente supplémentaire et si cette marge suffit à couvrir ses charges fixes.

Une remise commerciale importante peut accélérer les ventes tout en aggravant la crise. Avant de l’accepter, calculez son effet sur la marge et sur le besoin de trésorerie.

Comment construire un prévisionnel de trésorerie à treize semaines ?

Un horizon de treize semaines est un outil de pilotage proposé ici, pas une durée imposée par la loi. Il permet de suivre les prochaines échéances avec une précision hebdomadaire, tout en gardant une vue sur plusieurs cycles de facturation.

Partez du solde bancaire réellement disponible. Distinguez les fonds utilisables des montants bloqués et ne comptabilisez pas comme acquise une ligne de crédit encore en négociation.

Pour chaque semaine, inscrivez les encaissements attendus selon une date réaliste, puis les salaires, charges sociales, fournisseurs, loyers, impôts, TVA et échéances de financement. La TVA peut être comprise dans les flux de factures et faire ensuite l’objet d’un paiement à l’administration : vérifiez le modèle pour éviter un double comptage.

Exemple simplifié

Une société dispose de 45’000 CHF au début d’une semaine. Elle prévoit 20’000 CHF d’encaissements et 38’000 CHF de paiements.

Solde prévu en fin de semaine : 45’000 + 20’000 − 38’000 = 27’000 CHF.

Si un client décale de deux semaines une facture de 15’000 CHF comprise dans les encaissements, le solde tombe à 12’000 CHF. Le résultat comptable ne change pas nécessairement, mais la capacité de payer les prochaines échéances est différente.

Préparez un scénario central et un scénario défavorable. Le second peut intégrer un retard client, une baisse de ventes ou un besoin de maintenance. Il ne s’agit pas d’annoncer l’avenir avec certitude, mais de vérifier à partir de quel événement le plan cesse de fonctionner.

Mettre à jour plutôt que reconstruire

Chaque semaine, remplacez les prévisions écoulées par les flux réels et expliquez les écarts. Ajoutez ensuite une semaine à l’horizon. Cette discipline donne plus de valeur qu’un tableau très détaillé laissé sans suivi.

Notre article sur la gestion de la trésorerie détaille les mécanismes à surveiller au quotidien.

Quelles actions peuvent améliorer la situation ?

Le plan doit relier chaque mesure à un responsable, une date et un effet attendu. « Réduire les charges » n’est pas une action mesurable. « Résilier deux abonnements inutilisés avant leur renouvellement, pour économiser 300 CHF par mois » en est une.

Accélérer les encaissements sans détériorer la relation client

Facturez rapidement les prestations livrées. Vérifiez les coordonnées de facturation, les références de commande et les éventuels désaccords qui bloquent le paiement. Relancez de manière structurée et documentez les engagements obtenus.

Un acompte ou une facturation par étapes peut limiter le financement d’une longue mission, lorsque le contrat et la relation commerciale le permettent. Ne comptabilisez pas une promesse orale comme un encaissement garanti.

Réduire les coûts avec discernement

Classez les dépenses selon leur utilité, leur possibilité de résiliation et l’effet de leur suppression. Certaines économies ne produiront un bénéfice qu’après un préavis ou une indemnité de sortie.

Protégez les fonctions nécessaires à la sécurité, à la conformité et à la réalisation des prestations rentables. Couper un outil indispensable au traitement des commandes peut réduire une facture et détruire davantage de revenus.

La méthode de suivi des dépenses de l’entreprise permet de distinguer économie durable et simple report de paiement.

Négocier avant l’échéance

Présentez aux banques et fournisseurs un plan chiffré, avec des hypothèses explicites. Une demande précise de rééchelonnement est plus lisible qu’une promesse générale de paiement prochain.

Tout accord doit être confirmé. Un délai accordé par un fournisseur ne modifie pas les échéances fiscales, sociales ou bancaires des autres créanciers. Les mesures touchant au personnel nécessitent également l’examen des contrats, des conventions collectives et du droit du travail applicable.

Quelles obligations légales ne faut-il pas retarder ?

Pour les SA et, par renvoi, les Sàrl, le Code des obligations distingue notamment la menace d’insolvabilité, la perte de capital et le surendettement. Ces situations ne se résument pas à un seul indicateur bancaire.

En cas de menace d’insolvabilité, les organes doivent surveiller la solvabilité et prendre les mesures requises avec célérité. Une perte de capital peut imposer des démarches d’assainissement et des exigences particulières concernant les comptes. En présence de raisons sérieuses d’admettre un surendettement, des comptes intermédiaires et leur vérification doivent être envisagés selon les règles légales.

Le délai maximal de 90 jours prévu dans certaines conditions pour remédier à un surendettement n’est pas un délai de grâce automatique. Il suppose notamment des perspectives fondées d’assainissement dans le délai légal et l’absence de mise en danger supplémentaire des créanciers. Le point de départ et les conditions doivent être examinés précisément.

Une postposition peut avoir un effet juridique sur le traitement du surendettement si elle remplit les exigences applicables. Elle ne crée cependant aucune liquidité et ne rétablit pas, à elle seule, la rentabilité.

Consultez notre article dédié à la perte de capital et au surendettement selon le Code des obligations. Lorsque les signaux sont présents, sollicitez rapidement les professionnels compétents plutôt que d’attendre la clôture annuelle.

Éviter les décisions qui aggravent les risques

Ne transférez pas des actifs aux proches ou aux associés pour les soustraire aux créanciers. Ne présentez pas des comptes ou des prévisions volontairement trompeurs à un financeur. Les remboursements, distributions et nouveaux engagements doivent être appréciés au regard de la situation et des devoirs des organes.

Si la poursuite n’est plus viable, les voies d’assainissement ou de procédure collective doivent être examinées. Une liquidation volontaire ordinaire n’est pas un substitut automatique au traitement de l’insolvabilité.

Comment organiser le suivi et la communication ?

Fixez une réunion de pilotage courte et régulière. Elle doit répondre à trois questions : qu’est-ce qui a changé, quelles décisions sont nécessaires et qui les exécute ?

Conservez un tableau de suivi des mesures et les décisions des organes compétents. Documenter les hypothèses, les options étudiées et les raisons d’un choix facilite les échanges et évite de réécrire l’historique après coup.

La communication aux salariés doit être factuelle. Distinguez les décisions prises, les scénarios à l’étude et les points encore incertains. Une transparence organisée ne signifie pas transmettre sans précaution toutes les informations confidentielles.

Prévoyez également des seuils de réexamen : client majeur non payé à une date donnée, financement refusé ou marge inférieure au minimum retenu. Ces seuils doivent conduire à une nouvelle décision, pas à prolonger mécaniquement un plan qui ne fonctionne plus.

Questions fréquentes sur la gestion d’une entreprise en crise